상세 파트별 요약 노트 (subagent cross-check)
상세 파트별 요약 노트 (subagent cross-check)
전체 전사 파일을 3구간으로 나눠 별도 검토한 상세 노트입니다. faster-whisper tiny.en 전사 기반이라 일부 단어 오류 가능성이 있습니다.
- 작업 내용
- 내부 작업 경로를 읽고, 00:00–23:00 구간의 협상 강의 내용을 한국어로 요약했습니다.
- faster-whisper tiny.en 전사라 일부 단어는 불완전할 수 있어, 문맥상 확실한 범위에서만 정리했습니다.
- 핵심 요약 노트 — Part 1, 00:00–23:00
- [00:00–00:01] “반드시 성사시켜야 하는 딜”의 함정
- 원래 강의 제목은 “딜을 반드시 따내야 할 때 어떻게 협상하는가?”였지만, Joel Peterson은 그 상황 자체를 피하라고 말한다.
- 핵심 메시지: “반드시 해야만 하는 딜”의 위치에 서면 이미 협상력이 약해진다.
- 그래서 강의 주제를 더 넓은 “효과적인 협상 수행”으로 바꾸었다.
- [00:01–00:04] 사람들은 협상을 다르게 느낀다
- 수강생 중 일부는 협상을 좋아하고, 일부는 싫어하며, 다수는 “해야 하니 하는 것”으로 본다.
- Peterson은 협상을 “비즈니스 생활의 채소/브로콜리”에 비유한다.
- 몸에는 좋고 필요하지만, 꼭 좋아하지는 않는 것.
- 협상을 좋아하는 이유로는:
- 정답/오답이 뚜렷하지 않아 창의성이 가능함.
- 상황을 개선할 수 있음.
- win-win 딜을 만들 때 퍼즐을 맞추는 듯한 재미가 있음.
- 상대가 원하는 것을 더 잘 이해하고, 관계를 발전시킬 수 있음.
- 협상을 싫어하는 이유로는:
- 정보가 부족해 손해 본 것 같은 후회가 남음.
- 상대의 압박, 권력 차이, 정보 비대칭 때문에 “당했다”는 느낌을 받을 수 있음.
- 관계가 손상될 수 있다는 두려움이 있음.
- [00:05–00:06] 강사의 경험 배경
- Peterson은 Donald Trump를 만났던 일화를 언급하며, Trump가 USFL football team 지분을 팔려 했지만 자신은 넘어가지 않았다고 농담한다.
- 실제 자격으로는 수십억 달러 규모의 거래, 수백~천 건의 협상 경험을 들었다.
- 20년간 부동산 업계에 있었고, 대형 부동산 회사 CFO로 debt deal, equity deal, 파트너십, 소송 해결 등을 협상했다.
- 이후 회사를 인수하는 일을 하며 또 다른 형태의 협상을 경험했다.
- [00:06–00:07] 협상은 본질적으로 좋거나 나쁜 것이 아니다
- 어떤 협상은 기대되고 즐겁다.
- 상대가 좋고, 문제 해결이 흥미롭고, 창의성이 발휘되기 때문.
- 어떤 협상은 하루가 빨리 끝나기만 바랄 정도로 괴롭다.
- 따라서 협상 자체에 “좋다/싫다”는 고정된 본질이 있는 것이 아니라, 상대, 맥락, 방식, 관계에 따라 경험이 달라진다.
- [00:07–00:08] 자동차 구매와 협상 성향
- Peterson은 “새 차 사는 것을 좋아하느냐”가 “협상을 좋아하느냐”와 강하게 연결된 질문이었다고 말한다.
- 새 차 구매를 싫어하는 사람들은 보통:
- 정보가 불균형하다고 느끼고,
- 권력관계가 불공평하다고 느끼며,
- 거래 후 찜찜하거나 더럽혀진 느낌을 받는다.
- [00:07:46–00:08:20] 모두는 이미 숙련된 협상가다
- Peterson은 “여기 있는 사람 모두가 expert negotiator”라고 말한다.
- 이유:
- 인생에서 지금의 위치에 도달하기 위해 이미 수많은 선택과 교환을 해왔기 때문.
- 그의 협상 정의:
- “자신이 받아들일 수 있는 가격을 치르고 원하는 것을 얻는 것.”
- 즉, 학생들은 이미 많은 상황에서 원하는 것을 얻기 위해 대가를 지불했고, 그 결과 현재 위치에 와 있다.
- [00:08–00:10] 협상의 지형: 일상 대화부터 공식 절차까지
- Peterson은 협상을 매우 넓게 본다.
- 삶의 거의 모든 대화는 give-and-take이며, 일종의 협상이다.
- 배우자, 자녀, 직장, 학교, 이웃과의 대화도 포함된다.
- 협상은 대략 세 영역으로 나뉜다.
- 비공식 협상: 가족, 친구, 일상 대화. 보통 성공감을 더 많이 느낌.
- 정형화된 비즈니스 협상: 테이블에 앉아 조건을 교환하고, 기록하고, 합의서를 작성하는 협상.
- 매우 공식적인 협상: 중재, 소송 등. 증거 규칙과 절차가 있는 좁고 구조화된 협상.
- 그는 소송 경험도 언급하며, 한 상대 변호사가 자신을 “가장 훌륭한 증인”이라고 평가한 뒤 소송/협상도 더 좋아지기 시작했다고 농담한다.
- [00:10–00:12] 성공적인 협상이란 무엇인가
- 수강생들과 함께 “성공적인 협상”의 기준을 논의한다.
- 제시된 기준:
- 기대치를 올바르게 설정하고, 그 기대가 충족되는 것.
- 지형/상황을 잘 정의하고, 상대와 자신의 인식 속에서 실행할 수 있는 것.
- 내 관점에서의 승리뿐 아니라, 상대가 방을 나간 뒤에도 결과를 undermining하지 않을 만큼 만족하는 것.
- Peterson은 이런 관점이 일반 비즈니스 협상보다 더 “enlightened”하다고 평가한다.
- [00:11:48–00:12:23] 일반적인 비즈니스 협상의 5가지 초점
- 대부분의 비즈니스 협상은 다음 다섯 가지에 집중한다.
- Price: 가장 좋은 가격.
- Terms: 매력적인 조건.
- Time frames / Deliverables: 실행 일정과 산출물.
- Warranties: 보증.
- Remedies: 문제가 생겼을 때의 법적/경제적 구제책.
- Peterson은 많은 비즈니스 사람들이 이 다섯 영역에서 “내가 원하는 것”을 얻는 데만 집중하고, 더 넓은 관계·지속성·유연성은 충분히 보지 않는다고 지적한다.
- [00:12–00:15] 협상 기술/전술의 문제점
- Peterson은 흔히 가르쳐지는 협상 전술들을 언급한다.
- 예시:
- 상대에게 물과 음식을 많이 주고 화장실 휴식 없이 계속 압박하기.
- 상대가 비행기를 타야 하는 시간을 이용해 일부러 천천히 진행하기.
- 마지막 순간에 반대하거나 “Columbo식으로 one more thing”을 꺼내기.
- 이런 전술을 당하는 사람은 대개 곧바로 알아차리고, 불쾌감과 분노를 느낀다.
- Peterson의 평가:
- 이런 기법은 성공적 합의를 방해하는 기술에 가깝다.
- 단기적으로 딜은 성사시킬 수 있어도, 오래가고 유연하며 관계를 쌓고 해법을 만드는 딜은 만들기 어렵다.
- [00:15–00:18] 권력 확보를 위한 부정적/압박 전술 사례
- 수강생들이 다양한 경험을 공유한다.
- 예시:
- 장기간 선의로 협상하는 것처럼 보이지만, 뒤에서는 경쟁자나 다른 상대와 전혀 다른 방향을 추진하는 경우.
- 방에 가둬놓는 식의 압박적 환경.
- 언어 장벽을 이용하는 경우: 영어를 못하는 척하면서 실제로는 이해하는 듯한 상대.
- 담배 연기 등으로 물리적 불편함을 조성하는 경우.
- 욕설, 고함, F-word 등 공격적 언어를 사용해 상대를 위축시키는 경우.
- Peterson은 이런 전술이 사람을 “on their heels”, 즉 방어적이고 위축된 상태로 만들 수 있다고 설명한다.
- 다만 상대의 공격성에 맞서 똑같이 공격적으로 반응하는 것이 항상 좋은 것은 아니라고 암시한다.
- [00:18–00:20] 공격적 전술을 당했을 때: 직접 짚고 질문하라
- 한 수강생이 “상대가 이런 전술을 쓸 때, 특히 내가 정말 원하는 회사/직장/딜인 경우 어떻게 해야 하느냐”고 질문한다.
- Peterson과 그룹의 답:
- 그 행동을 직접 지적하라.
- 단, 공격적으로 맞받아치기보다 차분하게 질문하는 방식이 효과적이다.
- Peterson의 소송 증언 사례:
- 상대 변호사가 일어나 얼굴 가까이 와서 소리쳤다.
- 녹취록에는 단지 “왜 그렇게 했습니까?”라는 질문만 남기 때문에, 감정적으로 반응하면 자신에게 불리해질 수 있다.
- Peterson은 “왜 일어나서 목소리를 높이십니까?”라고 질문하는 방식이 효과적이었다고 말한다.
- 실전 조언:
- “왜 목소리를 높이시죠?”
- “왜 이 질문에 대해 소리치시는 건가요?”
- “왜 서 계시죠?”
- 이런 질문은 상대의 행동을 기록/노출시키고, 분위기를 낮추는 데 도움이 된다.
- [00:19:58–00:20:12] 질문은 협상에서 강력한 도구
- Peterson은 질문이 매우 효과적이라고 말한다.
- 질문의 효과:
- 공격적이지 않게 분위기와 볼륨을 낮춘다.
- 정보를 얻는다.
- 상대를 진정시킨다.
- 직접 비난하지 않고도 문제 행동을 드러낸다.
- [00:20–00:22] 전술을 무력화하라
- Peterson은 상대의 압박 전술을 “효과 없게 만드는 것”을 선호한다고 말한다.
- 예시:
- 상대가 화장실 압박 전술을 쓰려 해도 물을 마시지 않거나 신체적으로 버틴다.
- 상대가 비행기 시간을 이용하려 할 것을 예상해 호텔을 하루 더 예약하고, 다음 날 항공편을 준비한다.
- “오늘 5시에 떠난다”고 말하더라도, 상대가 일부러 늦추면 “비행기를 놓쳤으니 계속하자”고 하며 압박이 자신에게 작동하지 않게 만든다.
- 핵심:
- 상대가 만든 게임이 오히려 상대에게 비용이 되도록 만든다.
- 단기 전술은 일부 사람에게 약간 통할 수 있지만, 장기적으로 강력한 협상 방식은 아니다.
- [00:22–00:23] 이후 다룰 실용적 협상 원칙의 시작
- Peterson은 교과서적 협상 용어가 존재하지만, 오늘은 매우 실제적이고 현실적인 상황을 다루겠다고 말한다.
- 성공적 협상을 위한 실용적 열쇠 중 첫 번째:
- “올바른 상대와 협상하라.”
- 많은 협상이 실제 의사결정권자가 아닌 사람, 즉 권한 없는 부하나 대리인과 진행된다고 지적한다.
- 이 부분은 23분 지점에서 다음 이야기로 이어진다.
- 실무적 협상 조언 정리
- 반드시 성사시켜야만 하는 상황에 자신을 몰아넣지 말 것.
- 협상을 단순히 가격·조건 싸움으로 보지 말고, 관계와 장기적 지속성을 함께 볼 것.
- win-win 구조를 만들수록 협상은 더 생산적이고 덜 소모적이다.
- 상대의 압박 전술은 대개 금방 드러나며, 장기적으로 신뢰를 해친다.
- 공격적 전술을 당하면 감정적으로 반응하지 말고, 차분한 질문으로 행동을 드러낼 것.
- 물리적·시간적 압박은 사전에 대비해 무력화할 것.
- 가능하면 진짜 의사결정권자와 협상할 것.
- [23:02–23:15] 협상 상대가 ‘올바른 당사자’인지 확인하라
- 협상 전 가장 먼저 확인할 것은 “내가 지금 의사결정권이 있는 사람과 이야기하고 있는가?”이다.
- 신뢰할 수 있는 협상 상대는 세 요소를 갖춰야 한다:
- Character: 성품/정직성
- Competence: 역량
- Power / Empowerment: 실제 의사결정 권한
- 좋은 협상은 양쪽 모두가 서로를 신뢰할 수 있을 때 가능하다.
- [23:44–24:35] BATNA를 알아야 한다
- “baton”으로 전사되어 있지만 문맥상 BATNA: Best Alternative to a Negotiated Agreement, 즉 “협상이 결렬됐을 때의 최선의 대안”을 뜻한다.
- Fisher와 Ury의 협상 연구에서 나온 개념으로, 자신의 BATNA를 알고 협상에 들어가면 더 자신감 있고 더 좋은 결과를 얻을 수 있다.
- Peterson은 여기서 한 단계 더 나아가 상대방의 BATNA도 추정해야 한다고 강조한다.
- 상대가 무엇을 원하고, 어떤 대안이 있는지 이해하면 협상 지형 전체를 더 잘 볼 수 있다.
- 자기 agenda만 반복하는 협상자는 가격, 조건, 구제수단 등 자기 요구에만 매몰되기 쉽다.
- [25:02–25:45] ‘코끼리와 개미’를 구분하라
- 모든 쟁점을 반드시 이기려는 협상 방식은 “정말 어리석은 방식”이라고 말한다.
- 협상에는 중요한 쟁점과 덜 중요한 쟁점이 있다.
- 코끼리: 반드시 지켜야 할 큰 쟁점
- 개미: 양보해도 되는 작은 쟁점
- 장기적 관계나 창의적 해결책을 원한다면 모든 포인트에서 이기려 하지 말고, 전쟁에서 이기기 위해 일부 전투는 져야 한다.
- [25:47–26:25] 윈윈 협상에서는 목표와 지불 의사를 공유할 수 있다
- 한 학생이 “덜 중요한 포인트를 일부러 넣어서 양보 카드로 쓰는 것이 유리하지 않느냐”고 묻는다.
- Peterson은 효과적인 윈윈 협상에서는 오히려 자신이 무엇을 달성하려는지 더 많이 공유한다고 설명한다.
- Lee Iacocca의 말을 인용:
- “내가 무엇을 달성하려는지, 그것을 위해 어떤 가격을 치를 의향이 있는지 상대에게 정확히 말한다.”
- 단, 모든 협상에서 가능한 방식은 아니며 상황에 따라 다르다.
- [26:32–27:17] 협상 전술에 과도하게 겁먹지 말고, 정보로 읽어라
- 상대가 소리치거나, 방을 나가거나, 물건을 던지거나, 문을 세게 닫는 행동도 정보다.
- 그런 행동 자체에 지나치게 휘둘리지 말고, 그 안에서 상대의 심리와 이해관계를 읽어야 한다.
- 이런 극단적 행동은 오히려 도덕적 우위나 추가 정보를 얻을 기회가 될 수 있다.
- [27:17–27:41] 상대의 가치와 동인을 이해해야 해법을 설계할 수 있다
- 상대가 진짜로 중요하게 여기는 것이 무엇인지 알아야 한다.
- 상대의 가치, 동기, 우선순위를 이해할수록 상대에게도 만족스러운 해결책을 만들 가능성이 커진다.
- [28:27–31:05] 사례 1: Stanford 부동산 협상 수업 — 프레이밍이 결과를 바꾼다
- 같은 3자 협상 실습을 두 가지 방식으로 진행했다.
- 버전 1: “재미있게, 창의적으로, 많이 배워라”
- 합리적 거래가 빠르게 성사됨
- 문서화가 쉽고 단순함
- 학생들 사이에 동료애가 생김
- 버전 2: “목표는 이기는 것이다. 성적에 반영되고 순위가 공개된다”
- 거래가 더 적게 성사됨
- 시간이 훨씬 오래 걸림
- 거래 구조가 복잡하고 실행 불가능하거나 문서화/집행이 어려운 경우가 많아짐
- 관계가 악화됨
- 핵심 교훈:
- 협상을 제로섬 경쟁으로 정의하면 경제적 결과와 인간관계 모두 악화될 수 있다.
- “무조건 이겨야 한다”는 마음가짐은 협상을 파괴적으로 만든다.
- [31:08–32:40] 사례 2: 스페인 은행 협상 — 권한 없는 사람과 협상하지 말라
- Peterson이 스페인 은행에서 대출 협상을 하러 갔지만, 실제로는 의사결정권이 없는 사람과 이야기하고 있었다.
- 대화 중 사무실의 그림, 가구, 전화, 책상까지 치워지는 황당한 상황이 벌어짐.
- 나중에 알고 보니 그 사람은 단지 미국에서 온 방문객을 예의상 응대한 사람이었다.
- 핵심 교훈:
- 상대가 실제로 거래를 승인할 권한이 있는지 반드시 확인하라.
- 권한 없는 사람과 오래 협상하면 성사될 수 없는 거래에 시간을 낭비하게 된다.
- [32:44–34:03] 사례 3: 생명보험회사와 JV 협상 — 권력 불균형을 인식하라
- 젊은 CFO였던 Peterson이 생명보험회사와 조인트벤처를 협상하려 했다.
- 상대는 모든 딜 포인트를 거절하며 “우리가 돈을 가진 생명보험회사이고, 당신은 개발자일 뿐이니 그냥 메모나 하라”고 말한다.
- Peterson은 그 자리에서 이 협상은 그 회의 안에서 이길 수 없다는 것을 깨닫는다.
- 대신 내용을 문서화하고 미래의 선택지를 남기는 방식으로 접근한다.
- 핵심 교훈:
- 협상은 항상 그 자리에서 ‘이기는’ 것이 아니다.
- 권력 구도가 불리할 때는 기록, 선택지, 미래 기회를 확보하는 것도 전략이다.
- [34:07–36:39] 사례 4: Limited Partners — 협상 브랜드와 반복 협상 규칙
- Peterson은 초기에 “정확한 가치를 계산하고 가격은 움직이지 않는 협상가”라는 브랜드를 만들고 싶어 했다.
- 한 투자자가 100만 달러짜리 딜을 95만 달러에 하자고 하자, Peterson은 다른 투자자에게 100만 달러로 바로 계약을 성사시켜 “가격은 양보하지 않는다”는 이미지를 만들었다.
- 그러나 이후 20년 동안 300건 정도 함께 거래한 파트너가 솔직히 말한다:
- “나는 가격을 협상해야 기분이 좋다. 당신이 100만 달러를 원하면 105만 달러라고 말해라. 내가 100만 달러로 깎으면 둘 다 기분이 좋다.”
- 이후 둘은 반복 거래에서 일종의 Rules of the Road를 만들었다.
- 핵심 교훈:
- 반복 협상에서는 상대의 협상 스타일을 반영한 규칙을 만들 수 있다.
- 장기 관계에서는 “정확한 가격”보다 서로가 받아들일 수 있는 절차와 리듬이 중요할 수 있다.
- [36:42–37:45] 사례 5: 시니어 파트너 이탈 — 가치 평가에 동의하지 않는 것이 오히려 해법이 될 수 있다
- 10억 달러 규모의 큰 거래에서 파트너가 “먼저 자산 가치에 합의하자”고 제안했다.
- Peterson은 오히려 “가치에 합의하지 않는 것”이 더 낫다고 판단했다.
- 상대가 각 자산의 가치를 정하게 하고, Peterson은 그중 선택하는 구조를 택했다.
- 상대가 직접 가격을 매겼기 때문에 결과를 받아들이기 쉬웠고, Peterson도 자신에게 유리하다고 보는 선택을 할 수 있었다.
- 핵심 교훈:
- 모든 불일치를 제거하려고 하지 말라.
- 때로는 서로 다른 가치 평가를 구조화해서 거래가 가능하게 만드는 것이 더 좋은 전략이다.
- [37:45–39:22] 사례 6: 자신의 퇴사와 소송 — 협상 브랜드는 양날의 검이다
- Peterson은 합리적이고, 윈윈을 추구하고, 소송을 싫어하는 사람이라는 평판을 갖고 있었다.
- 그런데 그 브랜드 때문에 상대가 “그는 절대 싸우지 않을 것”이라고 생각하고 소송을 제기했다.
- 그는 이 경험을 통해 자신의 브랜드가 지나치게 유화적으로 보이면 약점으로 이용될 수 있음을 깨달았다.
- 이후 브랜드를 수정했다:
- 기본적으로 합리적이고 윈윈을 추구하지만,
- 원칙을 침해하거나 완전히 부당한 일이 생기면 매우 단호하게 대응하는 사람.
- 핵심 교훈:
- 협상 평판은 장기적으로 축적되고, 다른 사람들에게 전파된다.
- “일회성 협상”은 거의 없다. 연결된 세계에서는 한 번의 협상이 다음 협상에 영향을 준다.
- 자신이 어떤 협상가로 기억되기를 원하는지 의식적으로 설계해야 한다.
- [39:43–45:22] 사례 7: 딸과 애완 쥐 협상 — 중요한 전쟁과 작은 전투
- Peterson의 11살 딸이 애완용 쥐를 키우겠다고 이메일을 보낸다.
- 딸은 이미 다음 요소를 갖춘 협상안을 제시한다:
- 쥐가 귀엽고 훈련 가능하다는 주장
- 자신이 돈을 내겠다는 제안
- 동물을 돌볼 수 있다는 신뢰 근거
- 엄마가 이미 허락했다는 권력 지형 활용
- Peterson은 강하게 반대하는 답장을 보낸다. 쥐는 더럽고, 냄새나고, 집에서 죽였던 해충이라고 표현한다.
- 결과적으로 딸은 쥐를 키우게 된다.
- 이유:
- 엄마가 이미 허락했으므로 권력 균형이 Peterson에게 불리했다.
- 더 중요한 것은, Peterson에게 진짜 “전쟁”은 쥐 문제가 아니라 책임감 있고 자신을 사랑하며 중요한 일에서는 자신의 말을 들어주는 아이를 키우는 것이었다.
- 나중에 딸은 쥐를 싫어하게 되었고, 결국 Peterson이 맞았다고 인정한다.
- 핵심 교훈:
- 모든 전투를 이기려 하지 말라.
- 가까운 관계에서는 작은 사안을 양보하는 것이 장기적으로 더 큰 신뢰와 영향력을 만든다.
- [45:26–46:03] 내부 협상이 가장 어렵고 중요하다
- 협상은 일회성/반복성, 외부/내부 협상으로 나눠 생각할 수 있다.
- 가족, 직원, 파트너, 형제자매, 배우자, 자녀와 하는 내부 협상이 가장 어렵다.
- 내부 협상은 가장 용서가 적고, 동시에 가장 중요하다.
- 그래서 내부 협상일수록 “반드시 이겨야 하는 경쟁 게임”이라는 관점을 버려야 한다.
Part 2 실전 협상 조언 요약
실전 협상 조언 요약
실전 협상 조언 요약
- 협상 전에 상대가 의사결정권자인지 확인하라.
- 신뢰는 성품, 역량, 권한의 함수로 보라.
- 자신의 BATNA뿐 아니라 상대의 BATNA도 추정하라.
- 모든 쟁점을 이기려 하지 말고 코끼리와 개미를 구분하라.
- 반복 협상에서는 상대와 협상 규칙 / 룰 오브 더 로드를 만들어라.
- 협상 스타일은 장기적으로 브랜드가 되며, 그 브랜드는 도움이 되기도 하고 약점이 되기도 한다.
- 협상은 거의 항상 연결되어 있으므로 일회성이라고 착각하지 말라.
- 가까운 관계의 협상에서는 작은 승리보다 장기적 관계와 신뢰가 더 중요하다.
- 수행한 일
- 내부 작업 경로를 읽고, 46:03–68:34 구간의 핵심 내용을 한국어 bullet note로 정리했습니다.
- faster-whisper tiny.en 전사 오류가 있을 수 있어 문맥상 확실한 범위에서만 조심스럽게 해석했습니다.
- 요약 노트 — Stanford / Joel Peterson 협상 강의 Part 3
- 협상은 반드시 ‘이겨야 하는 경쟁 게임’이 아니다 [46:03–46:21]
- 인생 경험이 쌓일수록 모든 딜 포인트, 모든 협상을 이길 필요가 없다는 점을 깨닫게 된다고 말함.
- “돼지와 씨름하지 말라. 당신은 더러워지고, 돼지는 즐긴다”는 말을 인용하며, 누구와 협상할지 신중히 선택하라고 강조.
- 가치관이 맞지 않고 존중할 수 없는 사람과 사업하는 것은 매우 큰 고통이라고 설명.
- 좋은 협상자는 항상 선택지를 만든다 [46:21–46:35], [49:37–50:13]
- 한 사람, 한 벤더, 한 자금 조달원에만 의존하지 않도록 옵션을 확보해야 한다.
- 다만 현실적으로 대안이 거의 없는 경우도 있음을 인정.
- 예: 어떤 회사에서 상대방이 매출의 약 40%를 차지해 반드시 딜을 성사시켜야 했고, 그 경우에는 “메모하고 딜을 끝냈다”고 함.
- 결론: 모든 협상 문제에 만병통치약은 없지만, 선택지를 늘리면 더 나은 win-win 경험으로 “nudging”할 수 있다.
- 협상은 평판을 쌓는 과정이다 [46:44–48:37]
- 협상 스타일은 장기적으로 자신의 브랜드가 된다.
- 가능한 평판의 유형:
- “나는 강경하고 문서가 전부다”라는 유형.
- 유연하고 실제 문제 해결에 열려 있는 유형.
- 작은 딜도 많이 하는 “singles and doubles” 유형.
- 홈런급 딜만 하려는 유형.
- Fisher & Ury식 문제 해결자로 훈련된 유형.
- 강경함만으로 버티는 사람은 상황이 바뀌면 친구도, 힘도 잃을 수 있다고 경고.
- 예: 문서 협상에서는 매우 강경했지만, 실제 사업 운영 문제에서는 매우 유연했던 파트너와 25건 정도의 부동산 거래를 계속했다고 함.
- 가치관이 맞지 않는 상대와 꼭 협상해야 할 때의 대응 [48:38–50:13]
- 질문: 대안이 거의 없는 벤더인데 가치관이 맞지 않으면 어떻게 해야 하는가?
- 답변:
- 때로는 그냥 참고 협상해야 한다.
- 같은 조직 안의 다른 사람과 협상할 수 있는지 찾아본다.
- 갈등이 어디서 깊어질지 솔직히 이야기해 본다.
- “우리가 이 딜을 못 하고 있는데, 딜을 성사시키려면 무엇이 필요합니까?”라고 물어볼 수 있다.
- “이 관계를 더 나은 기반 위에 놓으려면 무엇이 필요합니까?” 같은 질문도 유효할 수 있다.
- 그래도 핵심은 다시 옵션을 만들어 두는 것.
- 협상을 ‘대화’로 보는 마인드셋 [50:47–51:23]
- 협상은 닫힌 방에서 서로 마주 앉아 싸우는 위협적인 상황이 아니라, 서로의 관심사를 이야기하고 상호 만족스러운 해법을 찾는 대화라고 보라고 조언.
- 사람들은 이미 대화에 익숙하므로, 협상도 그런 연장선에서 접근하면 부담이 줄어든다.
- 좋은 합의는 오래 지속되어야 한다 [51:23–52:28]
- 협상에서 “이긴다”는 것은 단기적으로 조항을 따내는 것이 아니라 durable agreement, 즉 오래가는 합의를 만드는 것.
- 6개월 뒤 소송으로 끝나는 합의는 좋은 협상이 아니다.
- 오래가는 합의에는 어느 정도의 탄력성과 신뢰가 필요하다.
- Peterson은 좋은 딜들은 25–30년 동안 이어지면서도 계약 문서를 다시 들춰본 적이 거의 없었다고 말함.
- 이유는 서로 좋아하고 신뢰했기 때문에 문제가 생기면 문서가 아니라 대화로 풀었기 때문.
- 협상자는 자기 자신만이 아니라 더 넓은 이해관계자에게 책임이 있다 [52:28–53:13]
- 협상에서 사람들은 자신만을 위해 이긴다고 생각하기 쉽지만, 실제로는 직원, 지역사회, 주주, 이사회 등에게도 책임이 있다.
- 이 “방 안에 없는 당사자”는 협상에서 숨 쉴 공간을 주는 근거가 될 수 있다.
- 예: “지역사회에 대한 책임 때문에 강에 오염물질을 버리는 조건은 받아들일 수 없다”는 식.
- 언어와 감정의 온도를 낮게 유지하라 [53:13–56:06]
- 욕설, 고함, 문을 쾅 닫고 나가기, 과도한 허세는 효과적이지 않다고 봄.
- 특히 블러핑은 어리석은 게임이라고 강조.
- 한 번 블러핑했다가 실행하지 못하면 평판을 써버리게 되고, 이후로는 “허세 부리는 사람”으로 보인다.
- “high velocity words” — 상대의 감정 온도를 급격히 올리는 단어들을 피하라.
- 상대가 그런 말을 써도 반응하지 말고, 자신의 온도를 올리지 말라고 조언.
- 낮은 감정 기준선이 협상력을 만든다 [54:01–55:58]
- 평소 감정 표현의 기준선을 낮게 유지하면, 가끔 강하게 말할 때 훨씬 큰 효과가 있다.
- 반대로 늘 소리치고 과장하면 “절대 안 한다”고 해도 상대는 심각하게 받아들이지 않는다.
- 예: 10억 달러 규모의 부동산 스왑 거래에서 상대가 매우 불공정한 말을 하자, Peterson은 차분히 일어나 “이렇게 끝나게 되어 유감이다. 비행기를 타겠다. 이야기하고 싶으면 댈러스로 전화하라”고 말하고 나감.
- 공항에 도착하기 전 세 명의 파트너가 돌아와 달라고 전화.
- 핵심은 화가 나서 통제 불능이라는 메시지가 아니라, 진심으로 심각하다는 메시지를 전달하는 것.
- 신뢰받는 사람이 장기적으로 더 좋은 협상자가 된다 [56:04–56:28]
- 효과적인 협상자가 되고 싶다면 신뢰받아야 한다.
- 신뢰는 장기적으로 개인 브랜드, 오래가는 합의, 고신뢰 관계, 창의적 해결책, 좋은 파트너십으로 이어진다.
- 차분함은 문화권을 넘어 통한다 [56:29–57:08]
- 한 질문자가 미국/유럽 외 문화권에서도 이런 차분한 스타일이 통하는지 묻자, Peterson은 항상 차분한 태도는 문화권을 초월하는 “보편적 언어”에 가깝다고 답함.
- 다만 일부 산업에는 매우 거친 사람들이 많을 수 있다고 덧붙임.
- 중개자·변호사·에이전트는 신중히 써야 한다 [57:09–59:23]
- 중개자, 투자은행가, 변호사, 에이전트도 자신의 브랜드를 대표한다.
- 잘못된 중개자는 딜을 촉진하기보다 망칠 수 있다.
- Peterson은 변호사를 고를 때:
- 딜을 촉진하는 사람인가?
- 문제 해결자인가?
- 아니면 모든 조항에서 이겨야 하는 자기중심적 사람인가?
- 를 본다고 함.
- 변호사끼리 싸우다가 딜과 관계를 망치는 경우가 많다고 지적.
- 가능하면 초반 전면 협상에는 중개자를 세우지 않고, 본인이 상대 principal과 직접 1:1 관계를 만들려고 한다.
- 다만 배경 조언자로는 유용하다.
- “파트너에게 확인해 보겠다”
- “세무 자문/회계사/변호사와 검토하겠다”
- 같은 방식으로 협상 중 실수를 줄이고 숨 쉴 공간을 확보할 수 있다.
- “내 변호사가 당신 변호사와 협상해서 딜을 만들 것”이라고 넘기는 것은 위험하다고 봄.
- 감정적인 사람도 진정성을 잃지 않고 조절할 수 있다 [59:33–61:04]
- 질문자: 자신은 감정 표현이 큰 사람인데, 포커페이스나 감정 억제가 키가 6피트가 되라는 말처럼 느껴진다고 질문.
- Peterson의 답:
- 먼저 자기 자신으로 시작하라. 진정성은 상대가 감지하며 신뢰와 연결된다.
- 다만 감정의 폭을 조절할 수는 있다.
- 5피트인 사람이 6피트가 될 수는 없지만, “5피트 2인치” 정도는 될 수 있다는 비유.
- 넘지 말아야 할 임계선을 정하라.
- 한 번 감정의 볼륨을 끝까지 올리면 더 갈 곳이 없다.
- 그러므로 나중에 필요할 때 쓸 여지를 남겨두라.
- 호감도는 협상과 분쟁에서도 실제 영향을 준다 [61:02–62:26]
- “be likable” — 호감 가는 사람이 되라는 조언.
- Peterson은 소송 후 상대 변호사가 “당신을 미워하고 싶었지만, 어느 정도 좋아하지 않을 수 없었다”고 말했다는 일화를 소개.
- 전문적으로 적대적 역할을 하는 소송 변호사에게도 상대에 대한 호감은 영향을 준다고 설명.
- 결론: 일부러 못된 사람, 불쾌한 사람이 되는 데에는 거의 장점이 없다.
- 분쟁 해결 절차는 가능하면 피해야 할 나쁜 결과에 가깝다 [62:30–63:43]
- mediation, arbitration, litigation은 협상의 공식적·형식적 끝단에 있는 절차.
- Peterson의 조언은 가능한 한 이런 단계로 가지 않도록 유연하고 오래가는 합의와 신뢰 관계를 만드는 것.
- 중재(arbitration)는 소송보다 조금 짧고 덜 비쌀 수 있지만, 증거 규칙에 따라 제3자 앞에서 정보를 제시한다는 점에서 비슷하다고 봄.
- 조정(mediation)은 “split the baby”식 협상으로, 자신이 옳더라도 절반을 잃을 수 있다고 표현.
- 이런 공식 절차들은 결과의 폭을 좁히므로 조심해야 한다.
- Fisher & Ury의 『Getting to Yes』와 『Getting Past No』 추천 [63:54–64:55]
- Peterson은 더 나은 협상자가 되고 싶다면 Fisher & Ury의 『Getting to Yes』를 읽으라고 추천.
- 1981년에 두 하버드 법학자들이 쓴 고전으로, 무엇이 효과 있고 아닌지에 대한 실용적·학문적 지도를 제공한다고 설명.
- 『Getting Past No』는 덜 읽혔지만, 협상을 많이 해본 사람에게는 더 통찰력 있을 수도 있다고 언급.
- Fisher & Ury를 공부한 사람과 협상하면 다른 종류의, 더 유쾌한 협상이 된다고 말함.
- Fisher & Ury의 네 가지 핵심 원칙 [65:08–66:13]
- 사람과 문제를 분리하라
- 문제가 어렵다고 해서 사람까지 싫어하지 말라.
- 사람과 이슈를 혼동하지 않는 것이 중요.
- 입장이 아니라 이해관계에 집중하라
- 상대가 취하는 포지션이 실제 이해관계와 항상 일치하지는 않는다.
- “무엇을 보고 싶은가 / 무엇이 실제로 필요한가”를 보아야 한다.
- 상호 이익을 위한 옵션을 함께 발명하라
- 박스 밖에서 생각하고 여러 선택지를 만들어라.
- 객관적 기준을 사용하라
- 무엇이 좋은 딜인지, 어떤 기준에 비추어 합의를 평가할지 정하라.
- Peterson은 이 부분이 자신에게 가장 어렵지만 실제로 효과가 있다고 말함.
- BATNA를 알고, 상대의 BATNA도 계산하라 [66:13–66:29]
- 자신의 BATNA, 즉 협상이 안 될 경우의 최선의 대안을 알고 들어가야 한다.
- Peterson은 이를 “figure it out, write it out” — 생각해 내고 적어두라고 강조.
- 추가로 상대방의 BATNA도 계산하라고 조언.
- 그래야 협상이 생사 문제가 아니며 대안이 있다는 점을 알고 더 성공적으로 협상할 수 있다.
- 문제 상황을 다루는 실천 조언들 [66:31–67:38]
- 서로 논의하되 상대를 비난하지 말라.
- 상대의 의도와 상황을 그들의 관점에서 보라.
- 상대에게 결과에 대한 지분을 주라.
- 도발에 반응하지 말고 한 발 물러서라.
- 반사적으로 대응하지 말라.
- 적극적으로 경청하라.
- 동의할 수 있는 부분에서는 동의하라.
- 예: Peterson이 협상했던 한 사람은 항상 양측이 이미 동의한 10가지 항목부터 시작했다. 그러면 “동의하는 리듬”이 생기고, 이후 11·12·13번째 어려운 항목으로 넘어가기 쉬워졌다.
- 협상 원칙은 사업뿐 아니라 결혼과 삶의 관계에도 적용된다 [67:42–68:27]
- Peterson은 Fisher & Ury식 원칙들이 자신의 35년 결혼 생활을 유지하는 데에도 적용됐다고 말함.
- 대부분의 관계는 협상의 요소를 포함한다.
- 이런 원칙을 따르면 삶과 관계가 더 잘 작동하고, 대화가 더 행복해지고, 합의가 더 오래간다고 정리.
- 협상이 억지로 먹는 브로콜리 같은 것이 아니라, 창의성을 표현하고 관계를 구축하며 에너지를 주는 일이 될 수 있다고 마무리.